Фокус на Руководство

Lehman Brothers. Пропущенный звонок

Александр Копылов

автор статьи

В истории крушения компании Lehman Brothers есть один интересный момент.

Дело было так. Барклайс банк хотел купить компанию целиком, а не часть, как это произошло потом, и обсуждал эту возможность с федеральным правительством США. У правительства были свои сомнения, и они просили дополнительных гарантий по вероятной сделке. Барклайс банк решил обратиться к Уоррену Баффету, чтобы тот посодействовал в этом деле. Баффет запросил у банка дополнительную информацию.

Так вот, по прошествии несколько месяцев оказалось, что в ответ на просьбу Баффета на его мобильный телефон позвонил один из старших менеджеров Барклайс банка и надиктовал ему сообщение на голосовую почту. Этот звонок Уоррен Баффет пропустил.

Неизвестно, как бы могла измениться судьба Lehman Brothers, даже если бы этот телефонный разговор с Баффетом состоялся. Меня в этой истории заинтересовало другое.

Попробую сделать предположение. Наверное, для Уоррена Баффета голосовая почта личного мобильного телефона не самый привычный источник получения информации. Наверное, один из старших менеджеров Барклайс банка решил, что звонок по такому важному поводу должен быть сделан Баффету напрямую. И если Баффет не вернул ему неотвеченный звонок, вероятно, у него нет интереса к сделке. И старший менеджер не будет перезванивать второй раз. В любом случае каждый из них поступил так, как он привык поступать.

В мире, который переполнен информацией, встречами с людьми, автоматизм помогает нам справиться с ежедневным потоком рутинных дел. Штука в том, что автоматизм, полезный в большинстве случаев, может подвести в одном единственном случае, но, может быть, очень важном, о котором потом можно будет пожалеть.

Как люди в действительности принимают решение, что можно пропустить, а на что следует обратить внимание?

В этой связи мне вспомнился разговор с одним из моих бывших руководителей. Я обратил его внимание на то, что он никак не отреагировал на одну мою просьбу, отправленную ему по электронной почте. На что он мне ответил, что нужно было еще раз написать и что, если одно обращение приходит к нему меньше трех раз, он не считает нужным обращать на него внимание. Вот так, мол, громче нужно заявлять о своих проблемах!

Его ответ означал, что он никак не выделяет меня из многочисленной когорты своих менеджеров, которые ставят его в копию по делу и без дела, часто просто для того, чтобы тот, кому письмо адресовано, видел, что «старший» в курсе дела, и, если на просьбу не будет должной реакции, разговаривать придется с ним. Поэтому, в действительности, реакции на письмо от него требуется. А если реакция все-таки нужна, попросить его нужно не меньше трех раз.

А собственно говоря, почему? Можно было бы возразить на это: а как можно знать о таких негласных правилах? И вообще, а если я тот, кто пишет по делу и не считает нужным трижды стучаться в одну и ту же дверь по одному и тому же поводу? А может быть, просто нужно добиться в организации дисциплины в общении коллег, чтобы все знали, когда, кому и по какому случаю писать, чтобы все вовремя отвечали? Может быть, стоит научить людей правильно расставлять приоритеты, знать, когда и кому эскалировать, четко и кратко формулировать свои мысли в письмах? И тогда люди стали бы меньше ставить друг друга в копию к месту и не к месту? В конце концов, он сам отвечает за деловую культуру в своей организации, и он взялся за это. И как наверняка решить, что важно сейчас, а что все-таки можно отложить?

Как часто привычные обыденные вещи мешают нам увидеть важное и главное. Трудно услышать тихий звук среди фонового обыденного шума. Но эффективный менеджер должен слышать тихий звук. Что делать?

Задача менеджера - регулировать уровень фонового шума. Чтобы исключить вероятность пропуска самого тихого, но важного звука.

В своем выступлении на TED Talks Jason Fried сделал три радикальных предложения для увеличения продуктивности – ввести время тишины, когда никто не общается в офисе друг с другом, снизить долю личного общения и увеличить долю общения через электронную почту, отменить следующее совещание. Я согласен с первым и третьим. Второе предложение я бы по аналогии с первым переформулировал – ввести время, когда никто в офисе никому не пишет писем по электронной почте. Возможно, это поможет ответить на важный звонок по телефону. Просто я думаю, что иногда один звонок, может изменить судьбу огромного количества людей. Смотрите Jason Fried на TED Talks