Фокус на Лидерство

Про капитана Ванина и сотрудника отдела маркетинга

Александр Копылов

автор статьи

Один мой знакомый когда-то рассказал мне случай, который произошел с его приятелем, работающим в одной известной американской компании - производителе газированной воды, в отделе маркетинга в Голландии.

Контекст нашего разговора был следующий. Мы обсуждали, что если у сотрудника и компании, в которой он работает, одно и то же гражданство, то это дает такому человеку преимущество. Речь шла о крупных международных компаниях. А я в это время работал в голландской компании и мой собеседник сам был голландец.

Он согласился со мной и в подтверждение привел небольшой случай, о котором я хочу рассказать. Как я уже упомянул раньше, его приятель работал в отделе маркетинга в американской компании.

Он написал маркетинг-план по одному из продуктов компании. План был представлен его местному руководителю, который высоко отозвался о работе. Через некоторое время план должен был одобрить представитель из штаб-квартиры, который специально для этого прилетел. Реакция гостя на представленный материал оказалась крайне негативной, критичной. Но хуже всего, что гость всем своим видом демонстрировал то, что он и не ожидал ничего иного и специально приехал, чтобы показать местным «парням» как надо работать. Так вот, мой собеседник этот случай истолковал именно как пример предвзятого отношения варягов к людям, которые работают в их компаниях в других странах. Я же, помимо этого, увидел здесь еще одну интересную коллизию.

Я спросил своего коллегу, а что же местный начальник его приятеля, который первоначально похвалил его работу? Как он вел себя во время презентации? Оказалось, что местный руководитель, как ни в чем не бывало, полностью встал на сторону гостя из штаб-квартиры и даже не пытался поддержать своего подчиненного.

- Как же твой приятель чувствовал себя после этого? – задал я вопрос, ответ на который был очевиден. В ответ мой голландский коллега лишь передернул плечами и хмыкнул – Ну, да сам понимаешь, как. – И я понял.

То, о чем я пишу, я потом не редко сам видел во время многочисленных митингов с большим количеством участников. Я видел молчаливых соглашателей, которые спокойно позволяли другим в их присутствии возить лицом по столу их подчиненных, распекать, критиковать. И я не хочу сказать, что критика всегда была неправомерной, но от этого не становилось почему-то легче. Для справедливости хочу добавить, что я так же часто видел руководителей, которые искренне поддерживали своих подчиненных, не давали их в обиду.

Я часто вспоминаю этот случай, особенно, когда разговор идет о роли менеджера и о лидерстве. И, в связи этим, я так же часто думаю о другой истории.

7 апреля 1989 года в Норвежском море погибла подводная лодка «Комсомолец». Перед тем, как затонуть, лодка всплыла, что позволило части экипажа остаться в живых. Командир лодки, Евгений Ванин, погиб. Он до последнего оставался со своими людьми, даже когда лодка начала быстро погружаться в воду. Ванин и четверо других моряков закрылись в рубке и пытались спастись уже с помощью спасательной капсулы. Остаться живым смог только мичман Слюсаренко. Я читал разные мнения о решениях, которые принимал капитан Ванин. Были и критические. Истина в этом деле, если ее можно установить, принадлежит экспертам. Я убежден, что одно не вызывает сомнения в капитане Ванине – это его чувство долга и личное мужество, которое он проявил.

Две истории трудно сравнивать, я понимаю, что бизнес — это не армия. Однако законы лидерства одинаковы и там, и там.

Менеджер, который, избегая конфликта со своим руководителем, оставляет своих подчиненных один на один с другими менеджерами, без поддержки, не может ждать от них самоотдачи, лояльности, просто эффективной работы.

Эта история, которую многие могут счесть тривиальной, не заслуживала бы внимания, если бы не являлась прекрасной иллюстрацией двух моментов.

Во-первых, это положение, когда руководитель не контролирует ситуацию. Конечно, если бы мы спросили того голландского руководителя, контролировал ли он сам себя в тот момент, когда демонстративно «забыл» о том, что хвалил работу первоначально, он конечно бы ответил, что «Да» и нашел бы рациональное объяснение этому. Штука в том, что поведение, которое я называю не контролем, а доминированием, как раз является противоположностью настоящего контроля. В действительности, этот случай увеличил степень его собственной изоляции от подчиненного. После этого нельзя надеяться на доверительные отношения с подчиненными, это значит, что автоматически повышается риск непредсказуемых событий, например, таких как внезапное увольнение менеджера, возможное мщение, саботаж и неэффективная работа. Все эти события грозят непредсказуемыми последствиями, которые уж точно не помогут в достижении целей руководителя.

Во-вторых, каждый такой случай ставит подчиненного перед очень сложным выбором: как реагировать на такое поведение своего руководителя. Проглотить и сделать вид, что ничего не случилось? Как тогда с этим жить? Наоборот - не оставить без внимания и действовать? Как действовать? И тогда это вопрос уже своего личного лидерства. А лидерство, как известно это вопрос выбора, остаться до конца со своей лодкой и экипажем, зная, что это, скорее всего, означает собственную гибель, или.… Впрочем, про «или» вы уже знаете. Один мой знакомый когда-то рассказал мне случай, который произошел с его приятелем, работающим в одной известной американской компании - производителе газированной воды, в отделе маркетинга в Голландии.